オープンイノベーション実践者との対談（第8回）
味の素株式会社 常務執行役員
イノベーション研究所長
加藤 敏久

多様な消費者ニーズへの対応力と
差別化を可能にする味の素の戦略

諏訪BtoBの世界では、お客様の購入に関する意思決定が論理的なので、先ほどのお話にもあったトップダウンでのテーマ設定がうまくマッチするように思いますが、食品に当てはめて考えると消費者が相手なので、将来のニーズをとらえるテーマ設定が難しいように思えるのですが、その点はいかがですか？

加藤食品などの消費者向けのテーマは、今の事業で関わる「事業部テーマ」という位置付けになります。事業内容としては、会社特有の基本的組成がある商品を、卸やスーパー向けに特長を加え、変化をつけた｢留型商品｣の開発が多いですね。

諏訪そういう商品を留型商品と呼ぶのですね。御社の場合、かなりグローバルに事業展開をされていますから、全世界で留型商品の開発を進めているのですか？

加藤いいえ。いきなり冷凍食品などの開発には進まず、まずは段階を踏んで展開しています。特に、東南アジアで成功しているグローバル展開には、決まったパターンがありますね。

諏訪どんなパターンで展開しているのですか？

加藤最初に、MSG（グルタミン酸ナトリウム）を売るわけです。MSGが売れていくと、その地域の食生活レベルが少しずつ向上していきます。すると次に、我々が風味調味料と呼んでいる「だし」のようなものが売れ始め、さらに発展していくと、メニュー用の調味料、日本でいう「クックドゥー」のような、食材と合わせると料理ができあがる商品が売れていきます。そして、スープや冷凍食品などに続きます。
地域を拡大しながら、付加価値の高いものを徐々に作り販売していく、というモデルです。

諏訪まずは、一番手頃な調味料から入ってブランドを築き、現地の人々と一緒に成長していく、という意味では理想的なモデルですね。これも、「うまみ」の文化という共通点があるから成功するのでしょうか？

加藤そうですね。ただし、すべての国に当てはまるわけではありません。
例えば、インドはスパイスの文化ですし、アメリカ・ヨーロッパはチーズや肉など、MSGを豊富に含んだ料理を食べる習慣がすでにありますから、東南アジアと同じようにはいきません。そこで、それぞれの土地に応じて、商品の研究をして創って売る、というスタイルへと変えています。

諏訪自社の基本的組成がある商品を改良して横展開する、という発想だけだと限界があるので、現地のニーズを出発点とした開発も強化しているのですね。
しかし、ニーズに対応するだけだと、地元企業に優位性があるようにも思えるのですが…。MSG同様に、基礎技術を強みに、海外で勝負しているということですか？

加藤そうですね。食品分野においても、もちろん基礎技術の研究を進めています。
例えば、舌のレセプター（味覚を感じる部分）に関する基礎研究がまさにそうです。我々の研究によって舌の分子構造が分かってきたので、その分子構造に合う素材をコンピューターがデザインして創ることもできるようになってきました。

諏訪直接レセプターに働きかけるようなモノを設計するとなると、食品の開発というよりは、むしろ製薬会社が新薬を開発するアプローチに似ていますね。

加藤実際、そういう方法で商品化まで進んでいるものもあるんですよ。

諏訪そうなんですか！　これまで以上の減塩、低カロリーなど、大きなブレークスルーがまだまだありそうですね。

加藤まさに、そうした基礎的な研究を「イノベーション研究所」が担い、そこで創られた素材を「食品研究所」がうまく利用して商品化へと導いているのです。
昔は、食品開発といえば「混ぜる」という基本的なパターンに限られていましたが、今は研究にも事業にも非常に幅が出てきているんです。

諏訪研究所同士の連携も進んだことで、さらなる発展に期待できる分野ですね。

オープン・イノベーションを成功に導く
テーマ選び・推進体制・コミュニケーション

諏訪リソースは大きく変えずに事業や研究の幅を拡げるとなると、一般的に開発体制が脆弱になり、開発スピードが遅れがちになりますよね。
それに対応するのが、先ほどお話をされた大胆な選択と集中、そして御社が最近力を入れてらっしゃる「オープン・イノベーション」なのですか？

加藤まさに、その通りです。

諏訪海外を例に見ても、食品業界は、ユニリーバ、Kraft（現Mondelez）のような超大手をはじめ、中堅飲料・製菓・冷凍食品メーカーまで、オープン・イノベーションに積極的な会社が多いですよね。その理由は、売上に対するR&D費比率が1%前後と実に少ないため、よりイノベーティブな商品開発をしようとした時に、外部を活用せざるを得ない環境にあるためです。
しかし、御社の場合は3%以上ですから…。

加藤3.6%です。よくご存じで。

諏訪ええ。医薬の事業を除いても2%以上、普通の食品メーカーの倍以上ありますよね。以前から、R&Dに力を入れている会社だなと注目しておりました。
もちろん、御社のような研究開発組織が強固な企業でも、その強みを一層強化する上で、オープン・イノベーションは有効に機能しますが、外部の組織と研究開発を進めることに抵抗はありませんでしたか？ オープン・イノベーションを進めるにあたって、企業風土をいかに醸成してきたのか、これまでに工夫してこられた点などあれば教えてください。

加藤もともと当社は、東京大学からいただいた「うまみ」の技術をもとに創業した会社です。そのため、大学との共同研究をこれまで数多く進めてきた経緯もあり、それほどの抵抗はありませんでした。現在でも、年間400件くらいの産学連携は行っていますから、もともとそうしたDNAが根付いているのでしょうね。
しかし、弊社社長の伊藤が、オープン・イノベーションを推進し始めた2～3年前からは、大学との連携から、企業との共同開発へと軸足をシフトしています。
しかし、他の企業との連携となると、大学との研究開発以上にトップダウンで進めていくことが非常に重要ですから、私自身オープン・イノベーション担当として指揮を執っていますよ。

諏訪オープン・イノベーションは、組織間のアライアンスというトップダウンの意思決定が必要ですから、海外では担当役員を置く企業が多いのも事実です。しかし、御社のような考え方は、国内ではかなり先鋭的ですよ。

加藤そうかもしれません。オープン・イノベーション活動を推進するためにも、私のもとに、啓蒙からプロジェクトまで一連の流れをサポートする精鋭を集め、研究所にもキーパーソンを置いています。また、社外の新しい協業先を特定する上で、御社にもお手伝いをお願いしておりますからね。

諏訪大変お世話になっております。（笑）
経営がそのような体制を敷いてコミットすると、現場も真剣に取り組もうという意識になりますね。

加藤体制に加え、研究者に伝えるメッセージも重要です。お互いの役割が明確に異なる産学連携と違い、企業との共同開発は、ややもすると、役割が重複してしまうこともありますから。

諏訪そこはとても重要なポイントです。御社で研究者を集めてオープン・イノベーションの講演会をされた際も、加藤さん自ら、「なぜ必要なのか」「どういう領域での活用を期待しているのか」など、ご自身の考えを積極的に語りかけていらっしゃいましたね。企業の役員の方がそこまでされることは、国内ではあまりないことなので驚きました。

加藤オープン・イノベーションというのは、もっと深い能力を築くために行うもので、外部の技術の目利きをする必要もあるし、相手に組みたいと思ってもらうためには、こちらがコアの深い技術を持っていることが望ましいので、研究者は要らなくなるどころか、ますます重要になると、研究者達に繰り返し話しています。

諏訪伊藤社長も対外的に発表される年頭の挨拶で、2年連続で「オープン・イノベーション」を明言されています。また、昨年７月の日経新聞の「日本を始めよう」というコラムでは、「技術交流の盛んな日本を始めよう」というメッセージを掲げ、東レ、花王、ブリヂストンとの「オープン・イノベーション」の事例を挙げ、御社が「オープン・イノベーション」に舵を切ったことを宣言されるなど、コミュニケーションを徹底されていますね。

加藤ええ。社長が宣言し、担当常務がそのような思想を持っていることを積極的に情報発信し、さらに推進スタッフも言って…とコミュニケーションを徹底しているので、社内でも少しずつ信用が高まっているのではないかと思います。

諏訪体制ももちろんですが、一貫したコミュニケーションも重要ですね。

加藤もちろんそうです。

オープン・イノベーションを成功へと導く鍵は
テーマ選定とトップの決断───そして社員の熱意

諏訪ここからは、「オープン・イノベーション活動」の中身についてお伺いします。
御社とお付き合いをさせていただき感じたのは、かなり骨太の重点テーマを選択し、実践されているので、双方に熱意があるということです。だからこそ、必然的に成功確率が高くなることも実感しました。オープン・イノベーションを成功に導いた背景としては、重点領域を明確にしたことと、事業を意識した企業間の連携にはトップダウンでテーマを選ぶべきだという考えが、皆さんの中にあったからですか？

加藤まさにその通りです。

諏訪そのほうが提携交渉の段階で多少苦戦したとしても、結果的には乗り越えることができますからね。

加藤オープン・イノベーションは互いの会社の研究者同士で意気投合しても、事業部や知財・法務が入っていくうちに、揉めることが少なくありません。
しかし当社の場合、海外でオープン・イノベーションの成功例を数多く勉強してきたメンバーがいるため、やり取りの経験が豊富だったこともうまくいった要因の一つでしょう。
また、知財関係が昔からとてもしっかりしている点も、非常に助けられました。

諏訪そうした環境が整っていると、研究者もオープン・イノベーションに取り組みやすいですね。

加藤もちろん、オープン・イノベーションを推進するスタッフの役割も重要です。ナインシグマの主催する「日本オープン・イノベーション・フォーラム」やアメリカのカリフォルニア大学バークレー校のチェスブロー教授が主宰している「バークレー・インフォーメーション・フォーラム」にメンバーを送り、他社の研究者と意見交換をするなど、オープン・イノベーションを効果的に進めるための理解を深める努力をしてまいりました。
こうした活動は、1人1回ずつ参加すればよいのではなく、継続して経験を積ませるべきだと考えています。良いスタッフに恵まれたお陰で、オープン・イノベーション活動をここまでうまく進めることができたと、感謝しています。