NINESIGMA TOP > 研究開発TOPとの対談 > 第9回 旭化成株式会社 取締役 上席執行役員 中尾 正文

旭化成株式会社

取締役 上席執行役員 中尾 正文

ケミカル、繊維、住宅・建材、エレクトロニクス、ヘルスケアなど
事業領域を多岐にわたり展開する「旭化成株式会社」。
近年の新興国の台頭、産業構造の変化などを受け、事業領域の選択と集中を図る同社において、
取締役兼上席執行役員の中尾正文氏に、新たな成長戦略と今後の展望について伺いました。

90年代以降の環境変化を捉え
未来を切り拓くための舵を取る

諏訪ここ数年、インドや中国などの新興国の追い上げ、産業構造や経済状況の変化など、御社の研究開発を取り巻く環境が大きく変動しているように感じます。こうした動きを中尾さんはどのように捉えられていらっしゃいますか?

中尾まず、1990年までとそれ以降で、R&Dを取り巻く環境は大きく変化しています。90年はバブルのピークでしたが、それまでは、当時の日本でも今の中国のような経済成長が戦後から続いておりました。

諏訪成長がさらに続くという前提で、研究開発が行われていたわけですね。

中尾そうです。ところが90年を境に、日本のGDPがほとんど成長しなくなりました。私ども旭化成も同様で、売り上げの推移をみると90年を境に鈍化しています。これは多くの化学メーカーさんや他の業種の日本企業も、同じような傾向にあると思います。
もちろん、旭化成としてもいろいろな施策を行い、この数年、GDP以上の成長を実現してはいるのですが…。

諏訪成長率をプラスに転換することは、どの企業の課題でもありますね。

中尾ええ。一方、90年以降、世界全体の経済規模は新興国の成長により2倍から3倍の勢いで成長しています。これは競争の視点でみると、新興国の企業を中心にその規模だけ競合が増えて、競争が激化していることを意味しているのです。

諏訪市場が拡大しライバルの化学メーカーが育ってきたということですか?

中尾そうです。そして、事業活動を通して得られる技術情報の視点からも、90年代を境に大きな変化が起きています。

諏訪それは、どういうことでしょうか?

中尾90年代までは、日本から世界の技術を展望できているとの実感がありました。

諏訪それは御社のお客様である日本の電機メーカーなどが、世界の技術を牽引していたからですか?

中尾それが大きな要因の一つと考えています。90年代以前は、ある意味で技術を牽引していた、例えば日本の電機メーカーに対し、世界中の企業から売り込みが盛んに行われ日本の企業を通じて、ワールドワイドの技術を知ることができたのです。

諏訪日本のメーカーから、「おたくはこうだけど、ライバルはこう言ってますよ」といった、あらゆる情報が入ってきたわけですね。

中尾そう。ところが、特にデジタル家電などのコンシューマーエレクトロニクス領域では韓国メーカーが急速に成長し、、さらに新興国企業が伸びてきた。今、ある意味で世界トップレベルの技術は日本ではなく、韓国メーカーや新興国企業に集まっているといえます。そのことを、もっと我々は認識しなければなりません。

諏訪技術のベンチマークをする情報源が、90年代を境に変わってきたのですね。

中尾そうです。そうなると、研究開発のやり方も、90年代以前と同じ様にやっていては、今以上の成長はないわけです。つまり、これまでとは異なる独自のやり方なり成長戦略を描いていかなければ、状況はますます厳しくなると思っています。

諏訪では、旭化成としては、どのような方法でこの状況を乗り越えようとお考えですか?

中尾取るべき行動は3つあると思っています。まずは、皆が狙う流行ものではなく、「自ら新たな市場を開拓する」こと。やはり、これだけ競争が厳しくなってくると、他社と同じ道ではなく、ある程度のリスクを取っても自ら切り開く気概がないといけません。次に、「新興国を含めた世界的に激化した競争に勝つためには、自社の強みや特長を活かした独自の戦略・視点を持つ」こと。そして最後は、「1つの狙いでうまくいかなくても、その技術を中心に新たな領域へ展開し、広がるような研究開発戦略を練る」ことです。

諏訪これら3つの行動を具体化するために、御社ではどのようなことをなさっているのですか?

中尾旭化成では、2003年に持株会社制を導入し、現在は9つの事業会社からなる体制になっています。持株会社制によって事業会社ごとの自主自立経営が定着し、収益の点からは大きなメリットがありました。しかし、各事業会社が個別に研究開発を行っていたため、グループの総合力を活かして、新しい事業を創出するという点からは課題がありました。そこで、2011年からの中期経営計画For Tomorrow 2015では、グループの目指す方向を「環境・エネルギー」「住・くらし」「医療」の3つの領域に揃え、新しい社会価値を生む新事業を創出するための新プロジェクト、「これからプロジェクト」を立ち上げました。

諏訪それらの新プロジェクトは、御社の持っている事業ポートフォリオを考慮してのことですか?

中尾そうです。私どもの事業ポートフォリオの強みを最大限に発揮するためのものです。例えば、1つ目の「環境・エネルギー」領域には、蓄電池関連、創エネ関連材料や省エネ部品などの事業があるのですが、「旭化成ケミカルズ」「旭化成イーマテリアルズ」「旭化成エレクトロニクス」「旭化成せんい」等の各事業会社から関連する技術を技術者とともに持株に融合し、そこに必要な、外部の新しい技術を取り込みながら、新しい事業を作っていこうとしています。
2つ目の「住・くらし」の領域では、「旭化成ホームズ」というプラットフォームを活用し、住まいに関わる新しい価値の創出に取り組んでいます。具体的には富士支社にコンセプトハウス「HH2015」を建設し、そこにエクステリアガーデンゾーン、在宅医療ゾーン、緑育ゾーンなどを設け、それらに関わる新しい技術アイテムをグループ内だけでなく、外部からも持ち込み、実証検討を行っています。この活動がアンテナ機能となり、非常に先端的な技術情報が入るようになりました。新しい住まいに関わる提案に繋がっていくものと期待しています。3つ目の「医療」の領域においては、骨粗鬆症、血液凝固阻止、泌尿器関係の医薬に強みを持つ「旭化成ファーマ」人工腎臓など血液医療などに技術蓄積と特長を持つ「旭化成メディカル」、そして、昨年買収した、救命救急医療領域に特徴的な事業を持つ、米国の「ゾールメディカル」を3本の柱とし、グループとしてそれぞれの強みを活かしながら包括的にヘルスケア領域を強化推進しています。

諏訪なるほど。そうなると、各事業会社にいた研究者も、それぞれの領域に応じた新プロジェクトに集約されたのですね?

中尾そうです。各事業会社から3つのプロジェクトの技術に関連する研究者たちが集まり、連携しながら研究開発を進める体制を作りました。

諏訪それは、バーチャルなチームですか?

中尾個別の組織やセンターを特別に作ったものもありますが、全体的には、事業会社をまたがるバーチャルな組織として運営しています。

諏訪他の企業に本社の研究開発分野についてお伺いすると、「事業をまたいで様々な開発を行っています」とおっしゃることが多く、私ども外部の立場から見ると、内部で何が行われているのか分かりにくいと感じることよくあります。
しかし、御社のホームページでもそうですが、「重点領域」が実に分かりやすい。
社内的にも、これらのプロジェクトを立ち上げたことで、目標がより明確になり、社内連携がよりスムーズに進むようになったのではありませんか?

中尾まさにおっしゃる通りです。我々の持つ総合力を活かすため、これらのプロジェクトは役員クラスがリーダーとしてプロジェクトを推進しています。その結果、グループ全体の関連技術を持株会社に集約したことで、開発の足並みがそろったように感じています。

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