NINESIGMA TOP > 研究開発TOPとの対談 > 第8回 味の素株式会社 常務執行役員 イノベーション研究所長 加藤 敏久

味の素株式会社

常務執行役員 イノベーション研究所長 加藤 敏久

うまみ調味料を代表する「食品」をはじめ、「バイオ・ファイン」「医薬・健康」など、
幅広い分野で事業を展開する、味の素株式会社。
その活躍の舞台は、日本にとどまることなく世界に広がっている。
世界の食を支える味の素のR&Dとは。
その躍進の鍵を、同社のイノベーション研究所長を務める常務執行役員の加藤敏久氏に伺った。

新事業を生み出す研究開発力
原動力は選択と集中、事業の透明化

諏訪日本の食品業界は保守的で変化も緩やかなイメージですが、グローバルな視点でみると、世界の食品業界は大きな変化を遂げているように感じます。
まずは、グローバルに展開されている御社のR&Dを取り巻く事業環境について、教えていただけますか?

加藤これまで当社のR&Dは、他社と比べても、自由な研究ができる恵まれた環境にありました。特に、昔の中央研究所、現在、私が所長を務めるイノベーション研究所がまさにそうなのですが、研究者が色々な種を自分で見つけては、これまで様々な新事業を生み出してきた歴史があるからです。

諏訪例えば、これまでにどのような研究が実を結んできましたか?

加藤この2、3年で注目を浴びている「アミノインデックス®」という解析サービスや、乳牛の飼料用アミノ酸事業などは、明確なR&Dとしての成果です。

諏訪「アミノインデックス®」とは、血液中のアミノ酸濃度を測定できる技術で、微量の血液で健康状態や病気の可能性が明らかになる解析サービスですよね。
乳牛用の飼料事業においては、どのような成果をあげているのでしょうか?

加藤乳業用の飼料にリジンというアミノ酸を混ぜるのですが、鳥や豚と違って牛は第一胃が発酵槽のようなものなので、胃の中で菌がアミノ酸を全て分解してしまうのです。

諏訪それではいくら食べさせても期待する効果が得られないですね。

加藤そう。そこで、第1胃で壊れないまま十分な量のリジンを小腸まで届けて栄養にできる「AjiPro™-L」を開発したのです。

諏訪「AjiPro™-L」の開発で飼料の効率が高まるとなると、世界の食糧問題に寄与できる可能性も高まりますね。

加藤そうですね。このように味の素では、事業に結びつく研究をこれまで続けてきましたが、グローバル規模での競争が激しくなった今、会社自体に20年、30年前のような余裕がなくなってくると、経営から見たR&Dの事業への結びつきをより見えやすいものにしたい、という要望が高まってきたのです。

諏訪御社での研究は、すでに様々な事業に結びついている印象がありますが、事業への結びつきをもっと強くしたい、ということですか?

加藤そうです。そこで、今から3~4年くらい前に、研究をさらに事業に結びつけるための「R&Dプロジェクト」を発足し、研究のあり方について見直を図りました。

諏訪どのように改善されたのですか?

加藤プロジェクトを発足した当時は、研究所が10カ所ほどあったのですが、各事業と結びつく形で大ぐくりにし、本社の研究開発企画部が全体を取りまとめる形で、研究所の組織を再編しました。
この大幅な再編によって、経営から見て、研究所で何が行われているのかがよくわかるようになったのです。

諏訪つまり、御社の3つの事業、「食」「バイオ・ファイン」「医薬・健康」に応じた研究所へと再編したのですね。

加藤ええ。各事業に共通する基礎研究を担う「イノベーション研究所」、食全般に関わる「食品研究所」、そしてアミノ酸の生産と利用開発を行う「バイオ・ファイン研究所」、創薬研究を担う「医薬研究所」です。医薬事業は2年ほど前に味の素製薬として子会社化されましたので、味の素本体の研究所としては、医薬研究所を除く3カ所ですね。

諏訪ということは、基礎研究を担うイノベーション研究所以外は、事業部門と1対1の関係にしたわけですね。

加藤まさにその通りです。この再編によって、将来の成長領域を支える事業を「全社戦略テーマ」という形でくくり、9つに整理・重点化しました。

諏訪逆に言うと、これらに属さないテーマは無い、ということですか? 実に大胆な選択と集中ですね。

加藤もちろん、当初はこれら9つのテーマに属さないものもありましたが、途中でテーマを打ち切ったり整理したりすることで、徐々に9つのテーマに絞り込んでいったわけです。つまり、事業環境の変化に対して、R&Dとしては、より経営が見てわかるように、事業と密接に繋がる全社戦略テーマを明確にしたのです。

諏訪昨今の競争環境を考えると、このくらい大胆にトップダウンでテーマを絞り込み、“強み”のある技術を創ったり、強化したりするほうが良いのですね。
でも、御社の研究者の数から考えると、テーマが9つだと、1つのテーマであってもかなり多くの研究者が関わっている計算になりますね。テーマというよりも、認識としては9つの「重点成長領域」というイメージで考えればよろしいでしょうか?

加藤そうですね。1テーマ40~50人で、その中にサブテーマがありますから、「重点成長領域」という言葉が近いです。それぞれのテーマに関わる人数が多いので、各テーマに部長級のリーダーを置いてマネージしています。

諏訪経営に直結するような大きなテーマを引っ張るためには、強力なリーダーシップが必要なんですね。

加藤そうです。これ以外にも、将来の事業を支える「未来研究テーマ」をはじめ、全社共通の技術を支える「共通技術テーマ」では、菌株管理や分析技術などもテーマに設定しています。

諏訪「全社戦略テーマ」「未来研究テーマ」「共通技術テーマ」の3種類ですね。

加藤そう。その3種類のテーマに研究開発費全体の4割を充て、残りの6割の開発費を今の事業に関わる「事業部テーマ」に充てています。

諏訪これほど大胆にテーマを絞り込んでいくと、これまで自由にやっていた研究者の方々から、反発など起こりませんでしたか?

加藤特にイノベーション研究所は、自由な環境で研究に携わる風土が根付いていましたから、反発というより不安な気持ちになった研究者はたくさんいたように思います。

諏訪不安を解消するために、どのようなことをされたのですか?

加藤私の前任のイノベーション研究所長が研究者に何度も説明し、一人一人の理解を得てこられたお陰で、特に大きな混乱はありませんでした。こうした前任者の功績は非常に大きいと思っています。

諏訪自由な風土は今でも残っているのですか?

加藤「未来研究」というテーマがそうした自由な風土を受け継いでいます。またイノベーション研究所所員は、本来のテーマとは別に勤務時間の内15%を、自由研究に充ててもよいということにしています。割合としては全体の1割程度のカテゴリーの研究ですが、経営者としても「そこは絶対に死守しよう」と理解を示してくれています。

諏訪つまり、何でもかんでも選択と集中ではなく、それぞれの役割を明確にし、役割に合わせた研究開発のスタイルに特化した、ということですね。

加藤その通りです。この15%の時間は自由に研究をしていいというルールですが、単に言っているだけでは研究者も自由に動けないので、ちゃんとテーマを設定し、企画部門に説明して承認が下りれば、多少の研究予算をつけることも始めています。
自由研究を開始した当初は、申請もそれほどありませんでしたが、最近少しずつ増えてきて、いいことだなと思っています。

諏訪そうした自由な発想を育む風土や意識が定着し始めてきたということですね。

加藤ええ。面白いなと思ったのが、「1テーマ分の自由研究の予算では足りない」というので、全く違う分野の仲間が5人集まって、5倍の予算で1つのテーマを研究させてほしい、という申請もありました。

諏訪社内のコラボレーションを促す効果があったわけですね。

加藤そうです。昔は研究所内のテーマが細分化されていたので、お互い何をやっているのかが解りづらかったのですが、テーマを大ぐくりに再編したことも功を奏し、3つの研究所の情報交換が進んだことで、お互いに何をやっているのかがわかるようになってきました。

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